Стратегия дохода и как выбрать свою модель

Стратегии относительно продукта

Стратегии относительно продукта

Стратегия дифференциации заключается в том, что фирма выпускает привлекательный для многих потребителей и уникальный в силу своих характеристик, надежности, дизайна товар и при этом разрабатывает множество видов (модификаций) этого популярного товара, которые отличаются потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д.

Стратегия дифференциации применяется в таких случаях:

• товар фирмы выше по качеству и лучше по потребительским свойствам, чем товары конкурентов;
• у фирмы имидж производителя надежной продукции и она является лидером на рынке в техническом отношении;
• сбыт продукции осуществляется в комплексе с сопутствующими услугами.

Стратегия низких издержек ориентирует руководство фирмы на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. С помощью массового производства фирма может минимизировать издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на повышение себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкие цены.

Низкие издержки обеспечиваются за счет:

• больших объемов производства и продаж;
• отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг;
• создания более дешевых в производстве моделей продукции;
• монополии на дешевое сырье;
• усовершенствования технологии и производственного процесса.

Стратегия концентрации (узкой специализации) ориентирует руководство фирмы на работу с узкоспециализированными или уникальными товарами и услугами. Руководство фирмы может контролировать издержки путем концентрации усилий на нескольких ключевых товарах (услугах), предназначенных для специфических потребителей; создания особой репутации при обслуживании рынка, потребности которого не удовлетворяются конкурентами.

Оценивайте свою ситуацию со стороны и учитесь на чужих ошибках

По статистике люди попадают в аварию в пять раз чаще, если разговаривают за рулём по мобильному телефону — равно как и пьяные водители. Многие знают о такой опасности, но на практике думают, что их это не коснётся. Срабатывает склонность игнорировать опыт других людей в аналогичной ситуации и верить, что своя ситуация отличается от других.

Многие из нас доверяют лишь собственному опыту, поэтому результаты наших действий часто бывают непоправимы.

Пример. Финансовый кризис 2008 года. В предкризисные годы многие считали, что экономическая история других народов больше не актуальна для современной Америки. Существовало мнение, что Федеральная резервная система окончательно ликвидировала экономические бумы и спады. Так люди игнорировали проблемы в системе, которые привели к самому крупному финансовому кризису за вторую половину 21 века.

Чтобы избежать пагубного образа мышления, внимательно изучайте ситуацию со стороны. Хорошая стратегия признаёт, что в подавляющем большинстве случаев наша ситуация менее уникальна, чем мы думаем.

Финансовый кризис 2008 года можно было предупредить, если бы аналитики посмотрели на финансовую историю со стороны и поняли, что кризисы случаются всегда. Скольких бы аварий можно было избежать, относись люди серьёзно к статистике?

Хорошие стратегии выигрывают от пристального внимания к опыту других людей.

В чём разница между стратегией и тактикой?

Термины «стратегия» и «тактика» берут своё начало в военной терминологии, а именно из трактата Сунь Цзы «Искусство войны». С тех пор эти термины применяются к самым разным областям помимо военного дела, в том числе и к бизнес-стратегии.

Определение стратегии

Стратегия — это план действий, которого вы будете придерживаться в будущем для достижения конечной цели. Стратегии помогают формулировать долгосрочные цели и пути их достижения.

Читать статью «Цели и задачи: взгляд руководителя проекта»

Определение тактики

Если под стратегией понимается план действий, который ведёт вас к цели, то тактика — это отдельные шаги и действия, которые помогут вам выполнить этот план. В контексте бизнеса это означает конкретные действия команд по реализации инициатив, изложенных в стратегии.

Если вернуться к аналогии с шахматами, то стратегия — это размещение фигур на благоприятных для исхода партии позициях. Тактика — это ходы, благодаря которым фигуры оказываются там, где они должны быть.

Из чего состоит хорошая тактика?

Тактика краткосрочна

Если стратегия — это долгосрочный план, то тактика — это краткосрочные шаги, которые помогут вам достичь более мелких целей. Тактическое планирование — это разбивка стратегического плана на краткосрочные действия.

Читать статью «Важность использования кратковременных целей»

Тактика крепко связана со стратегией

Если вы не понимаете, как конкретная тактика способствует реализации стратегии, то эта тактика, скорее всего, будет не самой лучшей. Работа, которую вы выполняете, должна активно способствовать достижению целей.

Система постановки целей OKR является хорошим примером того, как краткосрочная тактика связана с долгосрочной концепцией. Есть одна главная цель и ключевые результаты, которые вы устанавливаете для её достижения. Тактика, над которой работают люди, вносит свой вклад в достижение ключевого результата.

Тактика подразумевает выполнение ограниченных по времени действий

Тактику лучше всего применять с ограничением сроков. Как и в большинстве методик постановки целей, планирование сроков гарантирует, что тактические действия будут выполнены за установленное время. Если вы не знаете, как создать действенную и ограниченную по времени тактику, попробуйте использовать SMART-методологию постановки целей.

Хорошая стратегия требует сделать выбор

При выборе стратегии неизбежен выбор чего-то одного

Хорошая стратегия требует расставить приоритеты и сосредоточить ресурсы на самом важном. Пытаясь получить всё и сразу, вы проиграете

Пример. В 1988 году производитель компьютеров Digital Equipment Corporation (DEC) пытался конкурировать с новым видом ПК. Директора не могли решить, как отреагировать на новую ситуацию на рынке, разрываясь между созданием готовых систем, решением проблем покупателей и новой микропро­цессорной технологией. Компания должна была найти компромисс, но так и не выбрала одного направления.

В 1992 году новый генеральный директор DEC решил сосредоточить производство на микрочипах, но было слишком поздно. Поезд ушёл: DEC сильно отстали и позже были выкуплены конкурирующей компанией.

Сложный выбор часто негативно сказывается на других сферах бизнеса и встречает сопротивление со стороны сотрудников. Необходим сильный характер, чтобы устранить сомнения и принять решение.

Пример. Компания Intel пришла к необходимости выбора после появления на рынке японских компаний-конкурентов. Генеральному директору Intel, Энди Гроуву, пришлось переори­ен­тировать компанию на производство микропро­цессоров. Это встретило сопротивление со стороны многих, включая продавцов и научных сотрудников, приверженцев старых привычек и процессов. Уступить оппозиции просто, но Гроув настоял на своём. И не зря: к 1992 году Intel стала крупнейшим в мире произво­дителем полупро­водников.

Стратегии диверсификации

Стратегии диверсификации

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма уже не может развиваться на одном рынке с тем или иным продуктом в рамках той или иной отрасли.

Диверсификация — приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы.

Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на товары фирмы

Как правило, эти товары должны привлекать внимание новых классов клиентов

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов фирмы

Важное условие реализации этой стратегии — предварительная оценка фирмой собственных возможностей в производстве нового продукта

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и технологически не связаны с выпуском прежних. Это одна из наиболее сложных стратегий развития, поскольку ее осуществление зависит от многих факторов: компетентности персонала, сезонности в деятельности рынка, наличия необходимых денежных средств и т.д.

Любая хорошая стратегия основывается на диагнозе, руководящей политике и комплексе последо­ва­тельных действий

Каждая стратегия уникальна, так как отвечает конкретной потребности. В любой успешной стратегии есть ядро. Ядро состоит из диагноза и руководящей политики.

Диагноз — это простой анализ сложных обстоятельств, а руководящая политика излагает способ «лечения».

Пример. В 1993 г. IBM находилась в упадке — стратегия, предлагающая полноком­плектные компьютеры, утратила свою эффективность. Отрасль была раздроблена — компании начинали продавать компьютеры отдельными частями. Многие считали, что IBM должна адаптироваться к изменениям, но генеральный директор Лу Герстнер решил объединить и централизовать все отделы компании, чтобы стать лидерами рынка в области ИТ-консалтинга. IBM выработали руководящую политику, сосредо­точившую ресурсы компании на решении проблем покупателей.

Стратегия описывает комплекс последо­ва­тельных действий, обеспечивающий эффективность руководящей политики. Действия, необходимые для достижения целей, не должны противоречить друг другу.

Пример. Ряд неудачных действий показала стратегия Ford Motor Company. Купив Volvo, Jaguar, Land Rover и Aston Martin, компания определила новую политику — эксплуа­тировать эти бренды и одновременно пользоваться преимуществами экономии на масштабе. Это привело к объединению процессов проекти­рования и производства.

В таком подходе не хватало последо­ва­тельности, поскольку ценность брендов заключалась в их уникальности. Покупатели Volvo отказались от более безопасной модели Jaguar, а поклонники Jaguar не воспринимали спортивную версию Volvo.

Взаимосвязь между стратегией и тактикой

В «Искусстве войны» Сунь Цзы пишет: «Все люди знают ту форму, посредством которой я победил, но не знают той формы, посредством которой я организовал победу». Согласно Сунь Цзы тактика имеет более конкретную форму, которую легко понять, но при этом общая стратегия не менее важна. Дело в том, что стратегия не противопоставляется тактике. Эти две методики следует понимать как стороны одной монеты, и для достижения целей вам нужны обе.

Если вы попытаетесь достичь своих целей только за счёт стратегии, это ни к чему вас не приведёт, так как именно тактика отвечает за конкретные действия на пути к достижению целей. Когда команда пользуется только стратегией, она занимается лишь планированием достижения целей, а не выполнением необходимой для этого работы.

С другой стороны, вы не сможете достичь своих бизнес-целей, руководствуясь лишь тактикой. Тактика без стратегии быстро превращается в бесцельную работу. В таком случае люди просто совершают произвольные действия, не имея перед собой стратегической цели. В краткосрочной перспективе это можно списать повседневную суету, однако в долгосрочной это может привести к разочарованиям, выгоранию и неудовлетворённости работой.

Примеры деловой стратегии и тактики

Вот несколько примеров того, как бизнес-стратеги могут использовать и хорошую стратегию, и умную тактику для достижения своих целей.

Отдел кадров

Стратегия. Проводить на 20% больше собеседований с кандидатами из сообществ, недостаточно представленных в сфере технологий.

Тактика.

• Спонсировать группы из недостаточно представленных сообществ, которые фокусируются на STEM.

• Создавать возможности для студентов с альтернативными направлениями обучения, такими как буткемпы и профессиональные школы.

• Регулярно публиковать объявления о вакансиях на платформах, ориентированных на недостаточно представленные сообщества.

Стратегия. Увеличить количество регистраций в пробной версии на 30%.

Тактика.

Отдел веб-разработки

Стратегия. Уменьшить время загрузки страниц на 1 секунду.

Тактика.

• Выявить лишний код, который влияет на скорость загрузки страниц, и найти оптимизированные альтернативы.

• Сжать имеющиеся на страницах изображения до размера меньше 1 MB.

• Сократить количество перенаправлений на страницы.

Стратегия должна предоставлять преимущество перед конкурентами

Убедитесь, что стратегия обеспечивает конкурентное преимущество. Вы должны улавливать возможности раньше конкурентов.

Прогнозировать — значит не предвидеть будущее, но иметь представление о настоящем, чтобы выявлять появляющиеся возможности и не упускать их.

Пример. Даже получая большую прибыль от продаж модели SUV, Toyota инвестировала более $ 1 миллиарда в гибридные бензоэлек­трические технологии машиностроения. Аналитические наработки компании доказали, что истощение запасов ископаемого топлива будет стимулировать спрос на гибридные автомобили. Необходимо было стать новаторами, чтобы другие производители выкупали право на использование их системы, а не разрабатывали собственную. Они стремились получить преимущество.

Чтобы предвидеть возможность (получить преимущество), нужно определить центральную поворотную точку рынка, то есть лучший способ преуспеть на нём.

Пример. Сеть мини-супермаркетов 7-Eleven. Обнаружив, что посетителям в Японии наскучил один и тот же ассортимент безалко­гольных напитков, компания определила центральную поворотную точку: разнообразие. А затем разработала стратегию на основе этой точки.

Один мини-супермаркет 7-Eleven вмещает в себя только 50 сортов безалко­гольных напитков (из более 200 марок, доступных в Японии), компания создала максимальное разнообразие, исследуя вкусы местных жителей. Теперь в каждом магазине определённого района представлен ассортимент марок, которые предпочитают местные жители. Таким образом, 7-Eleven предлагают огромное разнообразие напитков.

Путём определения и ориентации на поворотной точке, 7-Eleven приобрели преимущество над конкурентами, которые не могли удовлетворить столь разнообразные потребности японского рынка.

Стратегии интеграционного роста

Стратегии интеграционного роста

Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.

Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.

Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть). Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий — конкурентов на рынке фирмы.

Уровни бизнес-стратегии

Как правило, выделяют три основных уровня бизнес-стратегии. Стратегическая структура организации состоит из всех трех частей. В любой момент времени компания может использовать более одной стратегии, в зависимости от того, что ей нужно. 

№1. Корпоративный уровень

Стратегия на корпоративном уровне — это долгосрочное видение руководства компании, под которым я подразумеваю команду высшего руководства организации. Они являются основой существования компании и служат основой для принятия важных решений, таких как инвестиции, диверсификация, слияние, расширение и так далее. На корпоративном уровне бизнес-стратегий формируется общий успех компании или основа существования. 

№ 2. Бизнес-уровень

Бизнес-уровень бизнес-стратегии сосредоточен на определении конкретного плана с использованием видения, миссии и цели корпоративного уровня. Здесь будет изложена разбивка различных шагов, которые будут использоваться для достижения видения корпоративной организации. Эти планы, если им следовать должным образом, приводят к успеху на конкурентном рынке. 

№3. Функциональный уровень

Последним уровнем бизнес-стратегии является функциональный уровень. Этот уровень пытается объяснить, как различные функциональные отделы внутри организации могут способствовать достижению общих деловых и корпоративных целей компании.

Используйте изменения в свою пользу, чтобы добиться высокого положения на рынке

Мир бизнеса постоянно меняется. Разраба­тывайте стратегии, использующие эти изменения в своих интересах. Часто последствия изменений настолько очевидны, что не могут предоставить вам каких-либо явных преимуществ. Но заметив менее очевидные косвенные последствия, вы увидите и другие возможности.

С появлением телевидения было очевидно, что оно составит огромную конкуренцию кинотеатрам. Но существовало много косвенных последствий, которые гораздо труднее предсказать.

Пример. С появлением телевидения голливудским киностудиям пришлось возмещать упущенный доход, финансируя независимый кинематограф, который мог привлечь узкий круг поклонников жанра. Независимые режиссёры и сценаристы с радостью пользовались таким финанси­рованием, наслаждаясь косвенным последствием появления телевидения.

На некоторых рынках изменения относительно редки из-за непомерно высоких затрат на техноло­гические улучшения. В таких случаях можно вызвать изменения с помощью инноваций.

Пример. В 1960-е годы чёрно-белые фотоплёнки усовершен­ствовали до такой степени, что инвестиции в новые исследования уже не окупались. Поэтому новичкам было сложно конкурировать с такими гигантами индустрии, как Ilford и Ansco. Тем не менее, небольшие компании Kodak и Fuji бросили вызов лидерам, создав цветную фотоплёнку, возможности которой были безграничны. Эти компании инициировали изменение рынка и сумели подняться на его вершину.

Плохая стратегия

Плохая стратегия – следствие заблуждений и ошибок лидера. Плохих стратегий значительно больше, чем хороших. Ни фундаментальное образование, ни обучение на тренингах не гарантируют, что вы не будете разрабатывать и воплощать в жизнь плохие стратегии. Вот основные причины, по которым они создаются:

• Нежелание или неспособность сделать правильный выбор между конкурирующими ценностями.

• Шаблонное мышление – руководитель формулирует стратегические цели, видение, миссию и ценности по образцу, предложенному в книгах по менеджменту. Однако он не учитывает особенностей компании, не занимается анализом и координацией действий.

• Уверенность в том, что для достижения успеха достаточно позитивного настроя сотрудников и руководства.

Плохая стратегия поверхностна и противоречива. Ее формулировки расплывчаты и нереалистичны. Обнаружить плохую стратегию можно, распознав хотя бы один из ее основных симптомов.

1) «Вода»

«Вода» – имитация стратегических понятий и умные разговоры. Люди используют сложные термины, выражения и эзотерические идеи для «избранных». Так создается иллюзия высокоинтеллектуального подхода.

Вот формулировка одного крупного банка: «Наша основная стратегия – это стратегия посредничества, ориентированного на клиента». Красивое слово «посредничество» означает, что банк принимает вклады от одних клиентов и выдает кредиты другим. Иными словами, делает то, что и любой другой банк. А фраза «ориентированный на клиента» намекает, что банк предлагает более выгодные условия и более качественное обслуживание. Однако анализ продуктов и методов работы банка не выявил никаких преимуществ. Таким образом, «посредничество, ориентированное на клиента» – просто «вода». Если убрать глянец и витиеватость, останется констатация факта: «Основная стратегия нашего банка – быть банком».

2) Неспособность выявлять и решать проблемы

Оценить и улучшить стратегию невозможно без понимания проблемы, которую она должна решать. Не спасают положение ни высокие цели, ни огромные бюджеты.

Используйте ресурсы и планируйте действия, исходя из конкретной ситуации

Хорошая стратегия состоит из действий, основанных на текущем положении дел и максими­зирующих ваше преимущество.

Пример. Безупречная стратегия — военные манёвры Карфагенского полководца Ганнибала. В 216 г. до н. э. Ганнибал вторгся в Римскую империю, но в битве при Каннах вражеская армия превосходила его собственную на 30 000 человек.

Что он сделал? Он выработал стратегию на основе ограниченных ресурсов и текущей ситуации. Ганнибал выстроил солдат в форме дуги, середина которой симулировала отступление назад при приближении римлян. Римские солдаты бежали за отступающими и попадали в ловушку: концы дуги смыкались позади римлян, они были окружены и не могли размахивать мечом из-за тесноты. В тот день погибло более 50 000 римских солдат и всего 5 000 человек из армии Ганнибала.

Ганнибал тщательно просчитал каждое действие, достигнув идеальной последо­ва­тельности. Стратегия принесла ему победу, несмотря на первона­чальное отсутствие какого-либо шанса.

Лучшие стратегии находят компромисс между ресурсами, возможными действиями и оптимизацией. Стремитесь к тому, чтобы ваша стратегия использовала ограниченные ресурсы наиболее эффективным способом.

Стратегии сокращения

Стратегии сокращения

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода развития или в условиях спада на рынке (в отрасли). Реализация стратегии сокращения зачастую болезненна для фирмы, однако помогает ей.

Стратегия ликвидации представляет собой радикальный случай стратегии сокращения и используется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного планирования доходов в пользу максимального их получения в краткосрочной перспективе. Применяется к бесперспективному бизнесу, который невозможно прибыльно продать; предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта.

Стратегия сокращения неприбыльных подразделений заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из неперспективных, неприбыльных подразделений. Реализуется в целях получения средств для начала и развития более перспективных направлений бизнеса.

Стратегия сокращения расходов основана на временных краткосрочных мероприятиях, связанных со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, сокращением производства товаров и закрытием производственных мощностей.

На практике фирма может реализовывать несколько стратегий.

Аудиокниги серии

30 мин. 32 сек.
16+

3.3

5
(
3

голоса
)

Smart Reading Ключевые идеи книги: Фирма: история «МакКинзи» и ее тайного влияния на американский бизнес. Дафф МакДональд

28 мин. 27 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Наука о ценности. Как объединить продажи и маркетинг, чтобы сделать клиенту по-настоящему ценное предложение. Саймон Келли, Пол Джонсон, Стейси Данхейзер

27 мин. 17 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. Джек Митчелл

1 ч. 02 мин. 15 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Эффект теломер. Революционный подход к более молодой, здоровой и долгой жизни. Элизабет Блэкберн, Элисса Эпель

24 мин. 29 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. Дэвид Аллен

33 мин. 42 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. Клаудио Фернандес Араос

40 мин. 35 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Мифы воспитания. Наука против интуиции. По Бронсон, Эшли Мерримен

25 мин. 03 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Нами движут эгоизм, страх и лень. Перестаньте бороться против природы – и вы добьетесь влияния, вовлеченности и отдачи. Дэн Грегори, Киран Флэнаган

37 мин. 32 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Пять языков любви. Гери Чепмен

29 мин. 14 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Больше, суше, сильнее. Наука о построении идеального мужского тела. Майкл Мэтьюс

29 мин. 45 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Спасибо за опоздание. Путеводитель оптимиста по процветанию в эпоху ускорений. Томас Фридман

38 мин. 15 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность. Роджер Коннорс, Том Смит, Крейг Хикман

37 мин. 45 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций. Дэниел Койл

18 мин. 08 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Краткие ответы на большие вопросы. Стивен Хокинг

24 мин. 00 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Семь этюдов по физике. Карло Ровелли

42 мин. 15 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Сокрушая все! Как великие предприниматели растили свой бизнес и влияние, и как добиться такого же успеха. Гари Вайнерчук

33 мин. 25 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Я вижу, о чем вы думаете. Джо Наварро, Марвин Карлинс

23 мин. 41 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Пить, чтобы бросить пить. Как избавиться от алкогольной зависимости: способ, одобренный наукой. Рой Эскапа

42 мин. 50 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Перезагрузка ИИ. Создание искусственного интеллекта, которому можно доверять. Гэри Маркус, Эрнест Дэвис

30 мин. 37 сек.
16+

Оцените книгу

Smart Reading Ключевые идеи книги: Парадокс перфекциониста. Тал Бен-Шахар